9 базовых стратегий матрицы McKinsey / General Electric

В статье раскрыты подробно 9 базовых стратегий развития ассортимента компании по модели McKinsey / General Electric, в основе которой лежит 2 критерия: конкурентоспособность товара и привлекательность рынка. Теоретический подробный обзор модели вы можете прочитать в статье «Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric».

Сратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

mckinsey-matrix-strategy

№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент

Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
Инвестиции в максимально возможный рост
Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент не рекомендуется

Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ

Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

Цель положения компании в сегменте: №1,2
Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
Ограничить использование высокостоимостных медиа
Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Выход в сегмент не рекомендуется

При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.

Подготовлено с использованием источников:
1. George Day «Analysis for Strategic Market Decisions», 1986
2. Robinson S.J.,Hitches R.E., Wade D.P. «the Directional Policy Matrix Tool for Strategic Planning», 1978

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».